真正的產(chǎn)品，是去滿足用戶需求痛點(diǎn)、給用戶創(chuàng)造快感，或者成本節(jié)約帶來的感受。這種感受既可感知，也有可能不可直接感知。
什么是產(chǎn)品?
我非常能夠理解大家對(duì)產(chǎn)品的興趣。
因?yàn)槲覀兒芏鄤?chuàng)業(yè)的出發(fā)點(diǎn)，一定是從產(chǎn)品出發(fā)。
這是不是一個(gè)做產(chǎn)品的最好時(shí)代呢？這是一個(gè)很大的問題。今天的互聯(lián)網(wǎng)專業(yè)以及傳統(tǒng)行業(yè)的專業(yè)，是和過去有很大不同的。
最大的不同就是：現(xiàn)在信息高度對(duì)稱，競(jìng)爭(zhēng)非常白熱化。很多創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目在初期即陷入要面對(duì)資本密集、渠道密集的境況。
在這樣的一個(gè)時(shí)代里，我們討論產(chǎn)品，意義還大不大?
很多公司覺得，我們產(chǎn)品做得差，沒關(guān)系。同業(yè)有的公司做得好、那么多人在試錯(cuò)，我抄就行了。產(chǎn)品經(jīng)理就當(dāng)是給這個(gè)行業(yè)打工就行。
其實(shí)，在我看來，產(chǎn)品本身是一個(gè)很廣義的概念。在今天，產(chǎn)品仍然具有非常強(qiáng)的意義。因?yàn)槲覀儸F(xiàn)在定義的產(chǎn)品，并不簡單是你公司MRD(Market Requirement Document，市場(chǎng)需求文檔)里所定義的那些功能和模塊。
這不是產(chǎn)品。
真正的產(chǎn)品，是去滿足用戶需求痛點(diǎn)、給用戶創(chuàng)造快感，或者成本節(jié)約帶來的感受。這種感受既可感知，也有可能不可直接感知。
比如時(shí)裝這個(gè)行業(yè)只有 100 年的歷史，其實(shí)就是樣式、材質(zhì)、長短、顏色的各種排列組合，是可以窮盡的。但了解這些后，你就可以成為時(shí)裝行業(yè)的引領(lǐng)者嗎?并不是。
你要意識(shí)到，你賣的產(chǎn)品并非鞋和裙子，而是用戶使用這個(gè)東西帶來的潮流自信——美的感覺。對(duì)于女性來說，穿裙子不是她的剛需，自信漂亮才是。
方法并不是唯一的，當(dāng)你理解了一些方法，不代表你就可以不斷做產(chǎn)品。你理解的產(chǎn)品，與用戶對(duì)你的感知，兩者差異會(huì)很大。
而盡管從感知上，產(chǎn)品沒有確定方法，可以說是條條大路通羅馬。但產(chǎn)品是可以形成方法論的。我自身進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)十幾年，這個(gè)方法論不斷生長和變化，很有意思。
產(chǎn)品這個(gè)話題涉及的內(nèi)容非常廣泛：從需求定義，到實(shí)踐，市場(chǎng)運(yùn)營驗(yàn)證，再往后的數(shù)據(jù)建設(shè)與分析，在不斷迭代中的競(jìng)品關(guān)系等，這是一個(gè)完整的流程。
我把產(chǎn)品劃分成五個(gè)階段：
階段一：立項(xiàng)(該不該做)階段二：產(chǎn)品定義(能不能做)階段三：組織實(shí)施(搭建什么樣的團(tuán)隊(duì))階段四：商業(yè)模式(具備盈利能力)階段五：建立企業(yè)機(jī)制和企業(yè)文化(制度和價(jià)值觀)階段一：產(chǎn)品該不該做?判斷力是產(chǎn)品經(jīng)理最核心的能力判斷一個(gè)產(chǎn)品該不該做，這里面需要拆解兩個(gè)要點(diǎn)，產(chǎn)品，和人。
產(chǎn)品
按照需求的迫切度來區(qū)分，產(chǎn)品分三個(gè)層次：可以有—需要你—離不開。
1、可以有：這是一個(gè)使用頻次的問題。很多人意識(shí)不到，“可以有”意味著對(duì)用戶來說，也“可以沒有”。多數(shù)產(chǎn)品都停留在這個(gè)層次。這種產(chǎn)品是個(gè)創(chuàng)新，也滿足了一部分人的需求，但也就僅此而已了。不能進(jìn)入第二階段。
2、需要你：這個(gè)主語是用戶，“用戶需要你”。有一部分用戶對(duì)產(chǎn)品產(chǎn)生了需求依賴，但這個(gè)層次需要面對(duì)一大問題是替代和競(jìng)爭(zhēng)。
比如電動(dòng)剃須刀，它的產(chǎn)生有沒有讓傳統(tǒng)剃須刀銷量下滑，也不會(huì)讓其生意徹底消亡。你可以有，但是替代優(yōu)勢(shì)不是那么明顯。
盡管整個(gè)市場(chǎng)方向中，電動(dòng)剃須刀的使用頻次已經(jīng)很高，但是其所作的創(chuàng)新與原有產(chǎn)品相比，也并不能夠把體驗(yàn)或成本節(jié)約提升到下一個(gè)高度。在場(chǎng)男士肯定有感受，無論電動(dòng)剃須刀的廣告多好，賣得多貴，它始終沒有傳統(tǒng)剃須刀刮得干凈。
這種產(chǎn)品，其優(yōu)勢(shì)體驗(yàn)既不能解決市場(chǎng)原有產(chǎn)品的問題，同時(shí)又創(chuàng)造了新的負(fù)擔(dān)，就只能停留在這個(gè)階段。
3、離不開：用戶一旦用了就離不開，這是產(chǎn)品的最好階段，往往已經(jīng)徹底顛覆這個(gè)行業(yè)。用戶形成了產(chǎn)品使用習(xí)慣，高度認(rèn)同你的技術(shù)和體驗(yàn)，在市場(chǎng)中形成了足夠高的壁壘。這時(shí)，你就是很好的企業(yè)，擁有定價(jià)能力，自然而然形成盈利的空間。
因此，在你決定去做一件事時(shí)，要事先預(yù)測(cè)：我的產(chǎn)品滿足什么條件才能實(shí)現(xiàn)一、二、三階段之前的跨越，能走到多遠(yuǎn)。事實(shí)上，今天有很多行業(yè)都走不到最后。
舉個(gè)例子。
大家都知道裝修的痛點(diǎn)非常多，不比買房差。一般倆人談戀愛，一買房就結(jié)婚了，一裝修就分手了。我身邊真有這樣的案例。
為什么裝修造成這么大問題?
第一，耗時(shí)間。第二，對(duì)普通用戶學(xué)習(xí)成本高。第三，不同階段有不同的東西需要決策。在一個(gè)陌生領(lǐng)域，不同人有不同決策，容易發(fā)生分歧。這是多么好的需求痛點(diǎn)。
于是，很多人總結(jié)原因，覺得這是價(jià)格、材料、品牌、交付施工服務(wù)等全程不標(biāo)準(zhǔn)造成的。他們?nèi)プ龌ヂ?lián)網(wǎng)裝修。兩年過去了，做得好的人并不多，也很難形成盈利。
為什么?你并沒有解決核心問題。
裝修這個(gè)行業(yè)，如果是做精品，就沒有規(guī)模、頻次低，生意沒法做。事實(shí)上，對(duì)你來說最核心的是，假如你也具備了規(guī)模，那么這么多的工長、施工隊(duì)，在一個(gè)復(fù)購低頻的行業(yè)中如何被激勵(lì)、如何被管理，去保證他最終的交付質(zhì)量是你同樣要面對(duì)的問題。
如果你想再這種情況下做規(guī)模，就要改變產(chǎn)品方向，轉(zhuǎn)為培訓(xùn)管理人的行業(yè)。但如此一來，你要面對(duì)的某些問題就與傳統(tǒng)大型裝修公司沒什么區(qū)別了。
人
首先，選擇一個(gè)業(yè)務(wù)，要考慮兩點(diǎn)：喜歡和擅長。
最好當(dāng)然是兩點(diǎn)兼?zhèn)洌钤愀獾氖莾蓚�(gè)條件都不具備。
如果是后者，我建議大家就不要折騰了。
你也別堅(jiān)持，你不喜歡也不擅長，其實(shí)也就是你只有夢(mèng)想。這真的是非常疲勞的一件事情，最后坑很多人。這是一個(gè)了解自己的過程，你要了解自己喜歡做什么事情，做什么事情不累，做什么事情一個(gè)通宵沒睡，還覺得自己狀態(tài)很好，很興奮。
其次，產(chǎn)品經(jīng)理和CEO一樣，最重要的是判斷力。
關(guān)鍵時(shí)刻的YES or NO，對(duì)產(chǎn)品發(fā)展至關(guān)重要。好的產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該有判斷力，愿意承擔(dān)后果，并能夠分析出失敗的原因和改進(jìn)的方法。
公司進(jìn)入產(chǎn)品定義階段時(shí)，要盡可能把問題抽象化，而不是陷入到執(zhí)行的細(xì)節(jié)里。早期就想很多細(xì)節(jié)，團(tuán)隊(duì)是沒有生命力的。
有的創(chuàng)始人，管得特別具體。他會(huì)具體到這個(gè)功能會(huì)長這樣，那個(gè)交互應(yīng)該這樣。如果你總是試圖去干預(yù)，你的產(chǎn)品經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)就退化了，他們自己不去學(xué)習(xí)，而試圖總是揣摩和迎合，失去創(chuàng)造的動(dòng)力。
你要負(fù)責(zé)的是說“好”或“不好”，并講清為什么，而不是剝奪團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)盡的職能。這會(huì)導(dǎo)致你的精力分配出現(xiàn)問題。在初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)中比較常見，彼此關(guān)心了對(duì)方本更該關(guān)心的問題，自己最重要的事情反而沒有足夠的關(guān)心。
對(duì)于一個(gè)產(chǎn)品人來說，判斷力是不可缺少的。如果你一直都是模棱兩可，每一次都抱著賭博的心態(tài)，你的感覺也沒有越變?cè)胶�，那么你在這個(gè)領(lǐng)域就沒有太大發(fā)展。
判斷力也是一種天賦。如果你的個(gè)性愿意承擔(dān)做判斷的風(fēng)險(xiǎn)，且結(jié)果成功率比較高，那你就堅(jiān)持做下去。如果你屢戰(zhàn)屢敗，就找一個(gè)比你會(huì)做判斷的人去做判斷。你可以去做你擅長的部分，比如銷售。
階段二：產(chǎn)品能不能做?通過四個(gè)步驟構(gòu)建產(chǎn)品實(shí)操方法論這個(gè)問題的核心，是實(shí)施產(chǎn)品的方法。什么樣的產(chǎn)品，才能承載你的初衷并且達(dá)到最終的目的呢?
我的產(chǎn)品實(shí)操方法論，通過四個(gè)步驟展開：競(jìng)品研究、市場(chǎng)分析、客群分析和能力儲(chǔ)備。
第一步：競(jìng)品研究
廉價(jià)航空的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰?高鐵。什么是競(jìng)品?要有清晰的定位。它可能在你的行業(yè)里面，也可能不在。要從最終產(chǎn)品解決用戶什么需求痛點(diǎn)的角度去出發(fā)看競(jìng)品是誰。只緊盯著和自己長得像的人去復(fù)制或者硬拼，很難贏。
第二步：市場(chǎng)分析
產(chǎn)品經(jīng)理最重要的任務(wù)式聯(lián)系用戶，和用戶溝通。在這個(gè)階段，不能光聽你自己團(tuán)隊(duì)的人怎么說，要真正走到市場(chǎng)上去。
很多公司都去做APP，怎么了解市場(chǎng)對(duì)你的認(rèn)可度?要走到深圳華強(qiáng)北、北京中關(guān)村的刷機(jī)店，看看用戶拿到新機(jī)或刷機(jī)后早期最離不開哪幾個(gè)APP。大數(shù)據(jù)，是要在感性基礎(chǔ)之上建立的。
你千萬不要盯著成功公司的PR說辭去做。你要了解的是自己怎么控制渠道，最能打動(dòng)消費(fèi)者的話是什么。
很多消費(fèi)者進(jìn)了手機(jī)店本來是去買華為或者小米，結(jié)果進(jìn)去十分鐘就改主意買OPPO，為什么?因?yàn)樗麄冇幸惶自捫g(shù)，三五分鐘就打消了消費(fèi)者的念頭。好比他透過接觸和反復(fù)的迭代試錯(cuò)，知道了年輕消費(fèi)者的真正需求痛點(diǎn)是拍照，如今另一個(gè)痛點(diǎn)是“充電五分鐘，通話兩小時(shí)”。
你怎么看待自己的產(chǎn)品，和用戶怎么看待真的不一樣。
微軟曾經(jīng)說自己的Office功能特別強(qiáng)大，絕大部分用戶只用了5%，他認(rèn)為這是一種強(qiáng)大和完善。用戶都諷刺它說，既然剩下95%的功能用戶都不用，你做它干嘛?
第三步：客群分析
要對(duì)客群進(jìn)行分類識(shí)別：新老客戶、不同消費(fèi)習(xí)慣、階層、不同使用時(shí)長、不同渠道來源、不同機(jī)型……。你要建立自己的數(shù)據(jù)倉庫，會(huì)定義自己的數(shù)據(jù)報(bào)表，知道你做的產(chǎn)品要看什么指標(biāo)，如何用各種條件交叉分析，從而更了解你的用戶，找出各種你想不到的共性和問題。
百度貼吧早期出來的時(shí)候，并不是為做社區(qū)而做社區(qū)，而是做信息沉淀。那個(gè)時(shí)候搜索引擎搜不出什么東西，還要教大家怎么使用關(guān)鍵詞搜索。這是最大的痛點(diǎn)，所以產(chǎn)生了貼吧。貼吧是一個(gè)自然表達(dá)“說人話”的地方，不需要關(guān)鍵詞。
所以，這個(gè)時(shí)候貼吧的產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該做什么?是新增活躍貼吧數(shù)、話題廣度。這些都與傳統(tǒng)社區(qū)不一樣，如果你去看人家的考核UV(獨(dú)立訪客)和PV(瀏覽次數(shù))、賣了多少廣告，那就是走錯(cuò)路了。
分析你平臺(tái)產(chǎn)品的不同類型用戶，尋找其中的主流用戶，找到共性，這才重要。除非你是做單品硬件。
第四步：能力儲(chǔ)備
公司一起步，立刻找了一批很貴的人去打造一些可能趨于完美時(shí)才需要的項(xiàng)目，這種模式往往很難存活。
那么，起步階段正確的路徑是什么?
先分析自己在當(dāng)前的產(chǎn)品階段下，解決被一部分用戶真正認(rèn)可、需要、乃至離不開，最需要的能力是什么，能夠建立一定的根據(jù)地和壁壘，哪怕是時(shí)間帶來的規(guī)模沉淀。是渠道管理?是掃街地推?還是別的?根據(jù)需要的，搭建匹配的團(tuán)隊(duì)，儲(chǔ)備合適的人才。如果一味追求高端人才，而沒有配備他需要的施展空間，反而會(huì)導(dǎo)致人才更快地流失。
驗(yàn)證了產(chǎn)品市場(chǎng)需求，著手進(jìn)入下一階段，則能力儲(chǔ)備也需要一定的預(yù)見性。比如外賣生意，往后看，人工智能是行業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵點(diǎn)。在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，需要提前儲(chǔ)備人工智能領(lǐng)域的技術(shù)人才，占領(lǐng)好外賣行業(yè)的先手優(yōu)勢(shì)。
階段三：搭建團(tuán)隊(duì)你的賽道，是鐵人三項(xiàng)還是百米飛人?階段一講該不該做，階段二講能不能做，回答這兩個(gè)問題以后，基本上就進(jìn)入到執(zhí)行落地了。
搭建團(tuán)隊(duì)和商業(yè)模式，我認(rèn)為是迭代進(jìn)行的，不能分開看。商業(yè)模式?jīng)Q定核心團(tuán)隊(duì)的搭建，核心團(tuán)隊(duì)的能力影響商業(yè)模式的發(fā)展。一言以蔽之，商業(yè)模式要和團(tuán)隊(duì)能力相匹配。
商業(yè)模式?jīng)Q定團(tuán)隊(duì)形式
做單點(diǎn)突破?還是平臺(tái)戰(zhàn)略?小米的早期，雷軍雷總說小米的商業(yè)模式是“鐵人三項(xiàng)”：硬件、軟件、互聯(lián)網(wǎng)。
但小米初期真正執(zhí)行的結(jié)果對(duì)于大多數(shù)小米粉絲是什么感受呢?我叫他“百米飛人”。
鐵人三項(xiàng)，包括天然水域游泳、公路自行車、公路長跑，講求的是在均衡，不能有短板。這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)不會(huì)出明星世界運(yùn)動(dòng)員，卻是一項(xiàng)特別感人的運(yùn)動(dòng)。這很像雷總的氣質(zhì)，就是勞模。你看他的創(chuàng)業(yè)，會(huì)覺得很感動(dòng)，每一個(gè)都很苦。
“鐵人三項(xiàng)”為什么不能出明星運(yùn)動(dòng)員?這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)要求的是每一項(xiàng)都不能太差。那么，你就不能做到“極致”和“發(fā)燒”�！�
“百米飛人”的意思，就是要有一個(gè)點(diǎn)特別突出。百米飛人，一個(gè)頂尖百米選手會(huì)有足夠明星效應(yīng)，最終呈現(xiàn)的樣貌就是那 9 秒多的跑程，背后卻集結(jié)了相當(dāng)專業(yè)團(tuán)隊(duì)的努力，從營養(yǎng)到康復(fù)。
小米初期類似于最后給消費(fèi)者呈現(xiàn)的手機(jī)，是一個(gè)完整的產(chǎn)品感受。手機(jī)的每個(gè)單個(gè)功能配件怎么樣，對(duì)于絕大部分使用這個(gè)手機(jī)的用戶來說，是很難清晰表達(dá)的，也并不需要有這個(gè)感知。在他看來，需要的就是手機(jī)綜合感受。
你的團(tuán)隊(duì)，默默去完善軟件、硬件各項(xiàng)功能，這ok。但是不能把整個(gè)過程定義為“鐵人三項(xiàng)”，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)的期望值會(huì)改變，變?yōu)橹磺鬀]有短板。
加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性和抗擊打能力
我看到很多創(chuàng)業(yè)公司的CEO，至少花了三分之一的時(shí)間去融資，這輪剛結(jié)束，很快就開始談潛在的下一輪;再三分之一的時(shí)間，去參加各種行業(yè)的會(huì)議，學(xué)習(xí)交流;剩下不到三分之一時(shí)間，回來和合伙人溝通，沒有時(shí)間去了解用戶客戶和骨干員工。
有些事情消耗了大量的精力。但這是不足夠有意義和價(jià)值的。
企業(yè)發(fā)展到一定階段，節(jié)奏變快以后，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)是非常容易流動(dòng)不穩(wěn)固的。要把時(shí)間花在和核心骨干員工的溝通交流上，和幫助你管理團(tuán)隊(duì)的人拉近距離。
如果只是追求擴(kuò)張，而沒有一個(gè)穩(wěn)定的核心骨干團(tuán)隊(duì)，這樣的創(chuàng)業(yè)很難成功，也很難有持久性。
這里我想舉一個(gè)最近熱門的話題，搏擊的例子。搏擊競(jìng)技比的是什么?最起碼要作為實(shí)戰(zhàn)對(duì)抗，第一是抗擊打，第二體能，且是在心肺功能達(dá)到極限的情況下，你的體能能堅(jiān)持多久時(shí)間。
這對(duì)應(yīng)到企業(yè)是什么?就是團(tuán)隊(duì)的生存能力。很多公司講PPT講得很豐滿，邏輯很閉合，也很嚴(yán)密。但就是沒有團(tuán)隊(duì)能實(shí)現(xiàn)這件事，一打內(nèi)部就先亂了，或者一挨打就堅(jiān)持不住。
內(nèi)功的修煉——穩(wěn)固團(tuán)隊(duì)非常重要，這不可避免，必須要做。如果你發(fā)現(xiàn)你合伙人就已經(jīng)耗費(fèi)你太多精力，要么你換個(gè)匯報(bào)方式，要么你換人。否則你的精力無法讓你在企業(yè)貼身肉搏的階段具有足夠的競(jìng)爭(zhēng)力。
團(tuán)隊(duì)要經(jīng)得起折騰，多做一些內(nèi)功的鍛煉，沒什么不好。
階段四：商業(yè)模式團(tuán)隊(duì)搭建與商業(yè)模式，相互影響
有清晰的商業(yè)模式，才能夠讓價(jià)值觀落地。
團(tuán)隊(duì)搭建跟商業(yè)模式構(gòu)建是相互影響的，是動(dòng)態(tài)迭代的，二者共生，且不斷發(fā)生著變化。每個(gè)階段，企業(yè)家都會(huì)面臨團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)型、商業(yè)模式重新定義的多個(gè)選擇。
蘋果公司的商業(yè)模式跟團(tuán)隊(duì)有著密切的關(guān)系，商業(yè)模式影響著團(tuán)隊(duì)的組建;而團(tuán)隊(duì)發(fā)生變化后，商業(yè)模式和核心產(chǎn)品定位也隨之改變。
你不得不承認(rèn)蘋果真的在改變。
在喬布斯時(shí)代蘋果的發(fā)布會(huì)讓你的感受特別不一樣。你們應(yīng)該印象深刻，那個(gè)時(shí)候的蘋果發(fā)布會(huì)，我們熬夜看完�？赐暌院鬅嵫序v，覺得新產(chǎn)品做得又厲害了，超過預(yù)期和一般認(rèn)知，與此同時(shí)特別想盡快拿到這個(gè)手機(jī)真正上手。拿到以后，只會(huì)讓你覺得使用體驗(yàn)確實(shí)更震撼。
這一兩年，你同樣熬夜看完蘋果的發(fā)布會(huì)，也會(huì)買。因?yàn)橄噍^于安卓機(jī)來說，蘋果手機(jī)的綜合體驗(yàn)還是更好。但你還有迫切的想拿到新一代手機(jī)的快感嗎?或許，看發(fā)布會(huì)的優(yōu)越感比拿到新手機(jī)時(shí)更大。
國內(nèi)模仿型企業(yè)就是如此。通常發(fā)布會(huì)給你的快感更大，拿到真機(jī)用一段卻覺得不過如此。
但反過來看，事實(shí)上蘋果的團(tuán)隊(duì)正在發(fā)生變化，它的銷售和盈利能力反而更強(qiáng)了。曾經(jīng)有很多投資人覺得蘋果手機(jī)缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，做空蘋果的股票。吃了虧。
實(shí)際上，創(chuàng)新能力的下降，也不代表蘋果不賺錢。
喬布斯做的每一款產(chǎn)品更容易吸引人，但他付出的代價(jià)、伴隨失敗的風(fēng)險(xiǎn)也一定比庫克做的時(shí)候大。
盡管想象空間萎縮，但庫克可以保證利潤穩(wěn)定。他現(xiàn)在不斷強(qiáng)化品牌、營銷、感受，在低端和高端雙向嘗試，切到了更多消費(fèi)群體、完善銷售覆蓋和產(chǎn)品上下游生態(tài)。而圍繞這些產(chǎn)品構(gòu)建生態(tài)越做越大，蘋果對(duì)整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的控制力也在加強(qiáng)。
商業(yè)模式在一定程度被動(dòng)改變后，產(chǎn)品定義的方式也要隨之變化�；蛟S這沒有孰對(duì)孰錯(cuò)。你要找到你能駕馭的商業(yè)方式，發(fā)揮你的優(yōu)勢(shì)去構(gòu)建你的核心競(jìng)爭(zhēng)力、搭建你的團(tuán)隊(duì)，從而形成自己得心應(yīng)手的壁壘。而不是在自己不擅長的地方使勁較勁，到一定階段，效率不高。
實(shí)際上，轉(zhuǎn)型對(duì)于絕大多數(shù)經(jīng)歷閱歷沒有重大改變的人或者企業(yè)，是非常困難的，不要追求“你覺得”、“市場(chǎng)覺得”的那個(gè)“什么什么”好，你使勁模仿也未必能駕馭。還是要從自己喜歡和擅長的角度出發(fā)，單點(diǎn)極致，價(jià)值最大。
階段五：企業(yè)的機(jī)制和文化培養(yǎng)核心骨干，是leader最重要的事
其實(shí)，在正常情況下，前面四點(diǎn)都被反復(fù)應(yīng)用、實(shí)踐、形成上上下下的系統(tǒng)方法，大致能囊括了產(chǎn)品方法論從任務(wù)、人、環(huán)境、自身的迭代。為什么第五階段，我還要講“企業(yè)機(jī)制和文化”這個(gè)階段?
制度這個(gè)詞，其實(shí)冷冰冰的。但對(duì)一個(gè)超過 100 人規(guī)模的大企業(yè)，還是很重要的。這個(gè)規(guī)模的公司，意為著你已經(jīng)很可能叫不出每一個(gè)員工的名字了。這個(gè)時(shí)候，最差，企業(yè)要有機(jī)制;最好，企業(yè)要有文化價(jià)值觀。
制度管理
在我看來，核心制度主要包括三種：決策制度、評(píng)價(jià)制度、獎(jiǎng)罰制度
決策制度：員工不一定要了解公司戰(zhàn)略，但是他應(yīng)該知道自己的公司是怎么做決策的。他不一定了解所有人怎么做事做決定，但是要知道公司對(duì)一個(gè)事情如何決策、事后如何評(píng)價(jià)，對(duì)應(yīng)結(jié)果的獎(jiǎng)罰邏輯是什么。
評(píng)價(jià)制度：很多公司對(duì)人對(duì)事，不重視評(píng)價(jià)和反饋，或者在這方面做得非常潦草。所以員工的自我認(rèn)知和創(chuàng)始人對(duì)員工的認(rèn)知，是錯(cuò)位的。兩個(gè)人都不愿捅破窗戶紙，在有成績或者有失敗的時(shí)候，很多事實(shí)際就講不清楚了。
灰度管理
管理不是一個(gè)非黑即白的事情，評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)罰實(shí)際上也不是，它中間有灰度。很多人都說，灰度很抽象，怎么管理灰度?我的理解是，不要非黑即白的機(jī)械執(zhí)行管理，但也不能不清不楚，所以很多時(shí)候你要根據(jù)自己不同的企業(yè)情況，選擇你是傾向“管理上限”的公司，還是傾向“管理下限”的公司�！吧舷蕖本褪仟�(jiǎng)，“下限”就是罰。
不同選擇，會(huì)給企業(yè)帶來不用的結(jié)果，不是獎(jiǎng)越多越好，也不是罰越重越好。這與你的企業(yè)經(jīng)營情況有關(guān)。
我的建議是：
創(chuàng)新型組織管理上限。所謂上限，就是鼓勵(lì)試錯(cuò)。
你可以特別認(rèn)真和高調(diào)地去“獎(jiǎng)”，把“獎(jiǎng)”這個(gè)事做得很明確，比如該獎(jiǎng)哪些人。與此同時(shí)不要把罰責(zé)搞得太重，罰會(huì)讓人怕出錯(cuò)，久而久之層層人員的執(zhí)行和變換放大壓力，這個(gè)組織是不可能有創(chuàng)新活力的。
交付型企業(yè)或者制造型企業(yè)這種進(jìn)入穩(wěn)定的大型公司，內(nèi)部已經(jīng)非常清晰的板塊化、鏈條化、邊界非常清晰的組織，一定要管理好下限。
大公司有很多精英，本身職業(yè)能力和背景都沒有問題。但是在這么大平臺(tái)上，成功和失敗往往都不是一個(gè)人的，而是一群人共同作用的因素。如果在這種情況下，你去獎(jiǎng)，造成的記過就是大家都想立功，不是追求一起立功，而是分別“立功”，或者有功勞一擁而上，他們都不想被責(zé)罰，他們都想做出成績，那事情就多了。
這個(gè)時(shí)候，一定要把組織邊界定義清楚，這類型的組織要把“罰”，也就是你管理的“下限”定清楚。
你可以設(shè)想一下，如果一個(gè)大型企業(yè)，以“獎(jiǎng)”為管理模式，就會(huì)發(fā)現(xiàn)營銷、客服、研發(fā)、市場(chǎng)甚至人力資源這些部門都要立功。他們每天都會(huì)來占用你的精力，告訴你我這兒做一個(gè)創(chuàng)新，那兒做了一個(gè)創(chuàng)新。你根本判斷不過來最終這些東西如何影響到你的用戶、客戶。
客觀上，你必須承認(rèn)假如你已經(jīng)是一個(gè)不追求靈活的企業(yè)，是一個(gè)被市場(chǎng)、客戶要求穩(wěn)健的企業(yè)。如果你還喊著這種創(chuàng)新的軍工口號(hào)，你的研發(fā)效率、創(chuàng)新效率實(shí)際疊加了你龐大的組織和復(fù)雜的人性后，都會(huì)非常低。
在龐大復(fù)雜的體系里鼓吹創(chuàng)新，這其實(shí)挺危險(xiǎn)的。因?yàn)槟愕逆湕l已經(jīng)很復(fù)雜，邊界又很清晰。大家都在自己的角度分別搞創(chuàng)新，你要學(xué)習(xí)、決策的東西就會(huì)非常多。你也不能再保證每個(gè)決策對(duì)最終整體的結(jié)果都是好的。這時(shí)你要做的，是鼓勵(lì)大家不要無謂的折騰。
如果你要?jiǎng)?chuàng)新，可以做獨(dú)立的小型組織，靈活的設(shè)計(jì)激勵(lì)、部門，或者選擇去通過系統(tǒng)科學(xué)的投資來實(shí)現(xiàn)學(xué)習(xí)、創(chuàng)新，而不要讓原有的組織在一個(gè)規(guī)模上產(chǎn)生巨大的動(dòng)蕩，不要讓復(fù)雜的組織各自琢磨看上去抽象的事。
帶人是最重要的事
那些比較成功的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、乃至傳統(tǒng)企業(yè)，他們有個(gè)共同點(diǎn)，就是在最輝煌、業(yè)務(wù)飛速發(fā)展的幾年，都會(huì)同時(shí)涌現(xiàn)出了一批卓越的中層人才。比如百度在05- 07 年的時(shí)候，出了一大批優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理。
當(dāng)一個(gè)企業(yè)創(chuàng)新能力下降的時(shí)候，內(nèi)部人才培養(yǎng)的能力也變得很差，開始依賴外部招聘。你自己的人沒時(shí)間選、用不好、培養(yǎng)不出來，再去試圖空降一些有經(jīng)驗(yàn)的人，最終很可能也不能改變低效率這個(gè)結(jié)果，反而會(huì)讓組織和氛圍變得越發(fā)平庸。
企業(yè)要在業(yè)務(wù)還能發(fā)展的時(shí)候，用好人。要花足夠多的精力反復(fù)思考自己在做什么產(chǎn)品，怎么賣東西;預(yù)見性的考慮要留哪些人，要和哪些人交流，花時(shí)間在他們身上，爭(zhēng)取在業(yè)務(wù)發(fā)展的過程里把一批人帶出來。
企業(yè)發(fā)展到一定階段后，還能有目標(biāo)并持續(xù)發(fā)展到下一個(gè)境界，才能保持住活力。單點(diǎn)上做得很好，到了一定規(guī)模就很難實(shí)現(xiàn)增長和變化。即使你占有的市場(chǎng)仍然是有價(jià)值的，但是你和企業(yè)應(yīng)變的需要下降了，組織自己逐漸就沒有活力了。
與上述優(yōu)秀企業(yè)的案例相反，很多時(shí)候你會(huì)發(fā)現(xiàn)大部分的公司，其創(chuàng)始人和骨干核心團(tuán)隊(duì)的水平差別特別大。你和創(chuàng)始人聊，會(huì)覺得特別清楚，發(fā)現(xiàn)他對(duì)行業(yè)和業(yè)務(wù)都有很深的洞察。但是你和他下面一層兩層打交道，和任何一個(gè)人交流可能都覺得很痛苦，效率又低又不解決問題。這類企業(yè)現(xiàn)在挺多的。
這個(gè)責(zé)任，當(dāng)然全部是管理者的責(zé)任。帶不出人，企業(yè)不可能持續(xù)發(fā)展。企業(yè)不能持續(xù)發(fā)展，不能預(yù)見性的匹配人和業(yè)務(wù)，人和業(yè)務(wù)不能彼此推動(dòng)，就會(huì)陷入一個(gè)停滯甚至淘汰的可能。